L’intégration des relations inter-organisationnelles entre les métropoles et les régions : processus de structuration des stratégies d’attractivité territoriale

auteurs

• Carmouze Laura

mots-clés

• Strategic public management
• Territorial marketing
• Inter-organizational relationships
• Management public stratégique
• Marketing territorial
• Relations inter-organisationnelles

type de document

résumé

Les organisations publiques locales françaises sont secouées par un Big Bang territorial (i.e. vagues successives de réformes) : en 2016, le nombre de régions passe de vingt-deux à treize (excepté les territoires d’outre-mer) et, entre 2014 et 2018, vingt-deux métropoles sont créées. Les métropoles et les régions ont la charge de définir et de mettre en œuvre les stratégies d’attractivité territoriale. Les managers territoriaux et les élus locaux de ces organisations publiques sont ainsi contraints par la loi NOTRé à travailler ensemble. Se pose alors la question de l’intégration (plus ou moins forte) de ces relations entre des organisations (pour certaines) récemment formées et celle du processus de structuration des stratégies d’attractivité territoriale, au sens du développement économique et social. S’inscrivant dans une position épistémologique pragmatiste au sens de Dewey, ce travail mobilise la méthodologie de l’enquête, dont la situation indéterminée repose sur la compréhension de la complexité du défi, qui se présente aux acteurs métropolitains et régionaux. Dès lors, la problématique à laquelle nous proposons d’apporter des réponses est la suivante : dans un contexte de relations inter-organisationnelles publiques contraintes, en quoi l’intégration des relations entre les managers territoriaux et les élus locaux influence-t-elle le processus de structuration des stratégies d’attractivité territoriale ? En cohérence avec la philosophie pragmatiste, le cadre théorique et conceptuel relève d’une approche transdisciplinaire, qui permet de formuler des questions et des propositions de recherche. L’objectif est d’abord de traiter du pourquoi à travers une première question de recherche : quels sont les apports du management public collaboratif au renouvellement du management public ? La dimension du comment se traduit par une deuxième question de recherche : quel est le processus de structuration des stratégies d’attractivité territoriale ? Cette question se structure autour de trois propositions de recherche (P) qui caractérisent les stratégies d’attractivité de duales (P1), conflictuelles (P2) et discutées (P3). Le quoi est alors abordé dans une troisième question de recherche : quelles sont les caractéristiques des relations inter-organisationnelles dyadiques entre les managers territoriaux et les élus locaux au sein des organisations publiques locales ? Cette question se structure autour de trois propositions de recherche, qui appréhendent les relations inter-organisationnelles dyadiques contraintes (P4), dynamiques (P5) et territorialisées (P6). L’enquête exploratoire hybride mobilisée repose sur deux études menées conjointement. L’étude 1 analyse les discours institutionnels formalisant les stratégies d’attractivité territoriale des métropoles et des régions françaises, à partir de deux analyses statistiques textuelles. L’étude 2 caractérise les relations inter-organisationnelles entre les managers territoriaux et les élus locaux dans le processus de structuration des stratégies d’attractivité territoriale. Le recours à une étude de cas multiples (i.e. quatre couples métropole-région) enchâssés offre une stratégie de recherche holistique facilitant une analyse longitudinale, basée sur une approche processuelle, et ce à partir de deux vagues d’entretiens semi-directifs auprès de soixante managers territoriaux et de huit élus locaux, traités à partir d’une analyse de contenu thématique. Les résultats de ces études permettent d’enrichir le cadre théorique et conceptuel du management public, des stratégies d’attractivité territoriale et des relations inter-organisationnelles, en prenant soin de fournir des connaissances actionnables par les praticiens en management. Une fois que la situation indéterminée de l’enquête est devenue déterminée, de nouvelles conditions émergent et génèrent de nouvelles situations indéterminées. Ainsi, nous soulignons les apports, les limites et les voies de recherche de ce travail.

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