Soutenir l'innovation par l'organisation d'actions collectives... ou comment nourrir les capacités d'agir entrepreneuriales de dirigeants d'entreprises. Le cas des opérateurs de services à domicile en région PACA.

auteurs

  • Ibrahim Rym

mots-clés

  • Design theories and methodologies
  • Innovation Capabilities
  • Entrepreneurship in non-profit organization
  • Collective action
  • Project-Based View
  • Design thinking
  • Appropriation
  • Innovation Accompagnement
  • Entrepreneuriat institutionnel
  • Action collective territoriale

type de document

THESE

résumé

Notre recherche vise à identifier pour notre partenaire socio-économique, le Pôle Services à la Personne PACA (PSP PACA), les manières possibles dont il peut soutenir l’activité d’innovation de ses adhérents et des acteurs du champ des services à domicile. Nous répondons pour cela à la problématique suivante : « Dans un tel champ d’activité institutionnalisé et cloisonné, comment soutenir à l’échelle collective l’engagement et la capacité d’opérateurs de services à domicile à mener à bien des démarches (entrepreneuriales ou intrapreneuriales) d’innovation ? » Nous avons dans un premier temps, à l’aide de revues de littérature, bâti un modèle théorique d’analyse nous permettant de mettre en évidence l’ensemble des activités cognitives, politiques, constructives et productives, fondamentales dans la conduite de projet entrepreneuriaux visant à transformer ou à renforcer un champ organisationnel. Nous nous sommes pour cela appuyés sur une littérature portant sur la perspective fondée sur le projet, et sur trois ensembles de littérature portant sur l’appropriation d’objets de conception. Nous avons ensuite, dans un deuxième temps mobilisé ce modèle d’analyse dans la lecture approfondie de deux cas de projets conduits par le PSP sous forme d’actions collectives. Deux projets que nous pouvons opposer l’un à l’autre par leur finalité (renforcer un positionnement vs transformer ce positionnement), et par leur orientation (prescriptive ou émancipatoire). La mobilisation de ce modèle d’analyse nous a permis d’examiner les dispositifs (organisationnels, d’animation, d’accompagnement, …) mis en place par l’équipe du pôle au niveau des actions collectives, et leur incidence sur les activités qui s’y sont déroulées. Celle-ci nous a également permis d’identifier, en contexte, les éléments qui ont été par la suite appropriés ou adoptés par les opérateurs de services, durant la conduite de leurs propres projets. Nous avons alors mis en évidence un certain nombre de leviers d’ordre méthodologique, sur lesquels peut s’appuyer l’équipe du pôle pour optimiser – selon les finalités et les orientations qu’elle se donne – l’organisation et l’animation de telles actions collectives. Ces leviers s’articulent selon quatre modalités différentes : A) les modalités d’organisation d’une action collective, B) ses modalités d’animation, C) ses modalités de capitalisation, D) la forme des résultats visés, en vue de faciliter leur mobilisation par la suite par les participants ou des porteurs de projets. Ces résultats nous ont alors conduits à émettre trois principaux axes de discussion théorique : le premier traite de l’intérêt d’intégrer une perspective rationnelle « renouvelée » au sein de la littérature sur l’appropriation des outils de gestion, pour mieux appréhender les implications de leur conception sur leurs usages futurs ; le second traite de l’activité d’élaboration de sens observée durant les actions collectives et des différents rôles que celle-ci a pu jouer ; le troisième porte sur la manière dont l’expérimentation matérielle et l’élaboration de sens permettent de nourrir les capacités d’agir entrepreneuriales de dirigeants d’entreprises. Nous terminons enfin notre recherche par une ouverture sur trois objets de réflexion : la première porte sur le rôle à jouer des actions collectives organisées par le PSP dans le cadre du développement par les dirigeants d’entreprise d’une ambidextrie de réseau ; la seconde porte sur le potentiel représenté par la formation de communautés dans la pérennisation des dynamiques impulsées par le pôle ; enfin, la troisième porte sur le rôle à jouer du PSP PACA en tant qu’acteur d’un « middleground » pour le développement du pouvoir d’agir de ses adhérents.

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